ICTs como Infraestrutura Estratégica: Agenda para o Ecossistema de Inovação do Brasil

Da vocação científica ao impacto socioeconômico

Quando falamos em Instituições de Ciência, Tecnologia e Inovação (ICTs) no Brasil, ainda é comum tratá-las como ilhas de excelência, afastadas da dinâmica econômica e social. Essa visão é não apenas ultrapassada, como também estrategicamente perigosa. ICTs são, na prática, infraestruturas críticas para o desenvolvimento nacional, tão essenciais quanto redes elétricas ou sistemas logísticos. Sem elas, o país se condena a operar na periferia tecnológica, comprando conhecimento embalado em produtos e serviços importados.

O verdadeiro papel das ICTs vai muito além da produção de artigos científicos. Elas são nodos centrais em uma rede complexa que conecta formação de talentos, pesquisa de fronteira, inovação tecnológica, empreendedorismo e políticas públicas. Em um mundo em que a vantagem competitiva se decide na escala de bits e patentes, o Brasil precisa encarar suas ICTs como motores de transformação estruturante, capazes de reconfigurar cadeias produtivas, aumentar a complexidade econômica e reduzir assimetrias regionais.

A pergunta estratégica, portanto, não é se o país deve investir em ICTs, mas como fazê-lo para que cada real alocado gere retorno mensurável em competitividade, inclusão social e soberania tecnológica. Isso exige novas métricas, novos incentivos e um novo contrato entre ICTs, governos e setor produtivo.

Arquitetura do ecossistema de inovação brasileiro

O ecossistema de inovação brasileiro é frequentemente descrito como fragmentado, mas essa descrição é incompleta. Ele é, na verdade, um sistema complexo mal orquestrado. Temos componentes relevantes: ICTs federais e estaduais robustas, universidades de alto desempenho em pesquisa, empresas com capacidade de P&D em setores específicos, mecanismos de fomento consolidados e um arcabouço legal razoavelmente moderno, como o Marco Legal de CT&I. O problema está na forma como esses elementos interagem.

As ICTs ocupam uma posição estrutural nesse arranjo, funcionando como plataformas de convergência. É nelas que se encontram talentos, infraestrutura de ponta, redes internacionais e capacidade de gerar conhecimento original. Se pensarmos o ecossistema como um sistema solar, as ICTs são os corpos massivos cuja gravidade pode atrair empresas, startups, investidores e formuladores de políticas em torno de agendas tecnológicas estratégicas.

Entretanto, essa gravidade ainda é irregular. Em alguns setores, como agronegócio, energia e saúde, há uma interação relativamente madura entre ICTs e empresas. Em outros, especialmente em tecnologias digitais avançadas, manufatura de alta complexidade e deep tech, o acoplamento é frágil. Sem uma arquitetura de governança que alinhe prioridades, reduza custos de transação e compartilhe riscos de P&D, as ICTs acabam subutilizadas, operando aquém de seu potencial transformador.

ICTs como infraestrutura estratégica de Estado

Para gestores de CT&I e órgãos de fomento, a mudança de paradigma mais importante é enxergar ICTs como infraestruturas de Estado, e não apenas como unidades acadêmicas ou centros de pesquisa isolados. O mundo não está travando uma competição por papers indexados; está engajado em uma disputa por domínio tecnológico em áreas críticas como semicondutores, biotecnologia, inteligência artificial e energia limpa.

Essa perspectiva implica três consequências diretas. Primeiro, a temporalidade: políticas para ICTs não podem seguir o ciclo curto de mandatos políticos; exigem continuidade, previsibilidade e visão de 10 a 20 anos. Segundo, a resiliência: ICTs devem ser protegidas de flutuações orçamentárias extremas, sob pena de destruir capacidades que demoram décadas para serem construídas. Terceiro, a missão: cada ICT precisa ter clareza de seu papel no portfólio estratégico nacional, articulando excelência científica com prioridades de desenvolvimento.

Países que lideram fronteiras tecnológicas tratam seus principais institutos e universidades como ativos geoestratégicos. No Brasil, isso significa integrar ICTs de forma explícita à política industrial, à política de desenvolvimento regional e à agenda de inserção internacional, com mecanismos que transcendam governos e ciclos eleitorais.

Modelo de valor das ICTs: além de artigos e patentes

Mensurar o valor de uma ICT apenas por publicações ou número de patentes é como avaliar um observatório astronômico contando o número de fotos tiradas do céu. É um indicador, mas está longe de capturar o impacto real. ICTs geram valor multidimensional, que se manifesta em diferentes horizontes de tempo:

• Curto prazo: formação de recursos humanos altamente qualificados, prestação de serviços tecnológicos, apoio a políticas públicas com base em evidências;
• Médio prazo: desenvolvimento de tecnologias, processos e protótipos que aumentam a competitividade de empresas e cadeias produtivas;
• Longo prazo: construção de competências científicas e tecnológicas que permitem ao país ingressar e se manter em setores de alta complexidade.

Para gestores e agências de fomento, o desafio é explicitar essa teoria de valor e conectá-la a métricas que façam sentido para a sociedade e para tomadores de decisão. Isso inclui indicadores de impacto em políticas públicas (como regulação baseada em evidências), de dinamização de ecossistemas locais (como criação de startups, atração de centros de P&D privados) e de transformação estrutural (como inserção em cadeias globais de valor com maior conteúdo tecnológico nacional).

Interfaces entre ICTs, governo e setor produtivo

O desenho das interfaces entre ICTs, governo e empresas ainda é, em muitos casos, acidental em vez de intencional. A consequência é previsível: projetos que não saem do papel, contratos que se arrastam, oportunidades perdidas. Em um cenário ideal, essas interfaces funcionam como canais de acoplamento fino, que reduzem atritos jurídicos, burocráticos e culturais.

No eixo ICT–governo, a interface deve permitir que o Estado formule e avalie políticas públicas usando a melhor ciência disponível, ao mesmo tempo em que garante às ICTs estabilidade regulatória e orçamentária para planejar no longo prazo. No eixo ICT–empresas, o foco é desenhar mecanismos contratuais, de propriedade intelectual e de governança que tornem natural, e não excepcional, a cooperação em P&D e inovação.

Essas interfaces não emergem espontaneamente; elas precisam ser projetadas. Núcleos de inovação tecnológica, escritórios de projetos, estruturas jurídicas especializadas e equipes dedicadas à transferência de tecnologia são elementos indispensáveis, mas insuficientes. É preciso também desenvolver modelos de confiança, baseados em previsibilidade, transparência e histórico de entregas concretas.

ICTs como motores de desenvolvimento regional

Se a inovação é o novo motor da economia global, ICTs são as usinas que podem redistribuir, no território brasileiro, a capacidade de gerar valor. A concentração de atividades de alta tecnologia em poucos polos aprofunda desigualdades e limita o potencial do país como um todo. ICTs instaladas em regiões diversas podem agir como âncoras de ecossistemas regionais, conectando vocações locais a agendas tecnológicas globais.

Isso implica ir além da lógica de “centro de pesquisa isolado” e caminhar para o conceito de plataforma de desenvolvimento regional. Uma ICT amazônica, por exemplo, não deveria ser vista apenas como especialista em biodiversidade, mas como prospector de novos modelos de bioeconomia, articulando comunidades locais, startups, grandes empresas, governos e investidores. Similarmente, ICTs em regiões industriais maduras podem liderar a transição para manufatura avançada, descarbonização e digitalização.

Para órgãos de fomento, a pergunta estratégica não é somente quanto investir, mas onde e em que arranjos institucionais. Programas que combinem financiamento à infraestrutura de pesquisa, apoio a empresas locais e atração de talentos podem transformar ICTs em vetores de coesão territorial e desenvolvimento inclusivo.

Ferramentas legais e institucionais: uso estratégico do Marco Legal

O arcabouço jurídico brasileiro para CT&I avançou significativamente na última década, mas continua subutilizado. O Marco Legal de Ciência, Tecnologia e Inovação oferece instrumentos que, se usados com visão estratégica, podem reduzir barreiras e acelerar projetos de alto impacto. O problema é que muitos gestores ainda operam sob uma lógica defensiva, priorizando o risco jurídico imediato em detrimento do risco estratégico de inação.

A questão central é transformar o Marco Legal em plataforma de viabilização, não em labirinto interpretativo. Isso passa por capacitação jurídica específica para ICTs, harmonização de normativas internas com as leis federais e estaduais e criação de modelos contratuais padrão que reduzam incertezas para empresas e pesquisadores. Órgãos de fomento podem desempenhar papel crucial ao alinhar seus editais e instrumentos financeiros com o uso ativo desses dispositivos, incentivando consórcios, parcerias público-privadas em P&D e arranjos de compartilhamento de infraestrutura.

Em última instância, o desafio não é apenas ter boas leis, mas garantir que elas sejam utilizadas em toda sua potencialidade, de forma coerente com os objetivos estratégicos de desenvolvimento tecnológico do país.

Modelos de financiamento orientados a impacto

O financiamento de ICTs no Brasil ainda está excessivamente ancorado em uma lógica de manutenção de estruturas, e não de geração de impacto. Isso cria um paradoxo: investe-se o suficiente para garantir sobrevivência, mas não o bastante para viabilizar saltos tecnológicos. Quebrar esse ciclo exige uma revisão profunda nos instrumentos de fomento, incorporando a noção de portfólio, risco tecnológico e horizontes temporais diferenciados.

Um modelo mais maduro de financiamento combinaria, de forma explícita: recursos estáveis para custeio e manutenção de capacidades essenciais; linhas competitivas de fomento baseadas em mérito científico e relevância estratégica; e instrumentos orientados a resultados, como contratos de desenvolvimento tecnológico, missões orientadas a desafios nacionais e mecanismos de coinvestimento com o setor privado. O ponto crítico não é escolher um único modelo, mas orquestrar esses instrumentos em torno de objetivos claros.

Para órgãos de fomento, isso implica evoluir de um papel predominantemente reativo, que responde a demandas pulverizadas, para um papel estrategista, capaz de formular agendas de investimento, identificar lacunas de capacidade e induzir a formação de consórcios envolvendo múltiplas ICTs e empresas em torno de problemas concretos.

Governança, métricas e accountability nas ICTs

Sem governança clara, qualquer estratégia se dissolve em boas intenções. ICTs precisam de modelos de governança compatíveis com sua complexidade e relevância estratégica. Isso significa estruturas decisórias que combinem autonomia técnica com responsabilidade pública, e que sejam capazes de dialogar tanto com pares acadêmicos quanto com governos e empresas.

Um dos pontos mais sensíveis é a definição de métricas e mecanismos de accountability. Indicadores exclusivamente quantitativos, como número de publicações ou patentes, produzem distorções previsíveis. É necessário incorporar métricas de contribuição para políticas públicas, fortalecimento de ecossistemas locais, formação de talentos críticos, transferência de conhecimento e participação em missões estratégicas nacionais. Mais do que medir outputs, é preciso capturar outcomes.

Para isso, recomenda-se que ICTs e órgãos de fomento co-desenvolvam painéis de desempenho alinhados às missões e vocações de cada instituição, revisados periodicamente e associados a incentivos positivos, em vez de usados apenas como instrumentos de punição ou contingenciamento.

Capacidades humanas, cultura de inovação e liderança

Estratégia, infraestrutura e recursos financeiros são condições necessárias, mas não suficientes. O fator determinante é humano: liderança, cultura e talentos. ICTs que conseguem combinar excelência científica com mentalidade empreendedora e vocação para resolver problemas concretos operam em um patamar inteiramente diferente.

Isso exige investir sistematicamente em formação gerencial para líderes de grupos de pesquisa, dirigentes de ICTs e gestores de inovação. Requer também criar ambientes institucionais que valorizem colaboração interdisciplinar, tolerância ao risco tecnológico e interação intensa com a sociedade e o setor produtivo. A cultura de inovação não emerge por decreto; ela é fruto de incentivos coerentes, exemplos de liderança e reconhecimento explícito de comportamentos que geram valor.

Para órgãos de fomento, apoiar a construção dessas capacidades humanas é tão estratégico quanto financiar laboratórios de última geração. Programas de desenvolvimento de liderança em CT&I, bolsas orientadas à gestão da inovação e incentivos à mobilidade entre ICTs, empresas e governo podem acelerar a formação de uma geração de gestores capaz de operar em alta complexidade.

Recomendações estratégicas para gestores e órgãos de fomento

Transformar ICTs em vetores claros de desenvolvimento nacional requer decisões deliberadas. A seguir, algumas diretrizes práticas para orientar planos de ação institucionais e políticas de fomento:

• Definir missões claras para ICTs prioritárias, articulando vocações científicas com desafios nacionais em áreas como saúde, transição energética, transformação digital, segurança alimentar e bioeconomia;
• Reestruturar portfólios de financiamento para combinar estabilidade de base com instrumentos orientados a impacto, risco tecnológico e formação de consórcios;
• Profissionalizar interfaces de inovação (NITs, escritórios de projetos, áreas de parcerias) com competências jurídicas, de negócios e de gestão de portfólio tecnológico;
• Utilizar ativamente o Marco Legal de CT&I, harmonizando normativas internas e criando modelos contratuais padrão para reduzir incertezas e tempos de tramitação;
• Adotar painéis de métricas de impacto co-construídos entre ICTs e agências de fomento, com foco em outcomes e impacto sistêmico, e não apenas em outputs tradicionais;
• Investir em liderança e cultura de inovação, com programas específicos para gestores de ICTs, líderes de grupos de pesquisa e profissionais de transferência de tecnologia;
• Usar ICTs como âncoras de desenvolvimento regional, articulando investimentos em infraestrutura científica com políticas industriais e de inclusão produtiva locais.

Em última análise, a questão não é se o Brasil tem capacidade científica para ocupar outro lugar no cenário global — essa capacidade já existe em muitas ICTs. A questão é se gestores e formuladores de políticas terão a coragem de redesenhar incentivos, modelos de financiamento e estruturas de governança para que esse potencial se converta, de forma consistente, em desenvolvimento, bem-estar e soberania tecnológica.

Conclusão

Ver as ICTs apenas como centros de produção científica é desperdiçar uma das poucas alavancas capazes de reposicionar o Brasil na fronteira tecnológica. Quando tratadas como infraestrutura estratégica de Estado, articuladas a políticas industriais, regionais e de inovação, essas instituições passam a organizar cadeias produtivas, reduzir assimetrias territoriais e oferecer ao país opções reais de soberania tecnológica.

Cabe agora a gestores de CT&I e órgãos de fomento transformar esse diagnóstico em ação coordenada: redefinir missões, reorquestrar os mecanismos de financiamento, profissionalizar interfaces com governo e empresas e investir deliberadamente em liderança e cultura de inovação. O momento é de escolha — entre manter ICTs como ilhas de excelência isoladas ou convertê-las em plataformas de impacto sistêmico, capazes de conectar conhecimento, território e futuro em uma mesma visão de desenvolvimento.