Cinco estratégias para vencer a resistência à inovação sob a perspectiva do colaborador

Uma boa ideia pode trazer muitos benefícios para uma organização, mas somente se for aceita e desenvolvida apropriadamente.

Partimos da seguinte situação: você é um colaborador do departamento de vendas da empresa XYZ. Sua função é prospectar clientes interessados em comprar o produto ZYX, que tem uma pequena participação de mercado mas um grande potencial de vendas. O produto tem boa qualidade, preço razoável para o público-alvo e outras características atrativas para os consumidores. No entanto, as vendas se estagnaram nessa pequena participação do mercado durante vários meses. O seu chefe está confortável, pois as receitas obtidas estão no previsto pela empresa.

No seu dia-a-dia, você faz uma abordagem de vendas tradicional – mapeia o mercado, identifica compradores potenciais, envia material promocional, faz contatos por telefone, emite os pedidos de compra e faz o acompanhamento pós-venda. Tudo conforme o manual de vendas da empresa.

Mas você é uma pessoa inovadora e, após alguns meses trabalhando, percebe haver outras formas de vender ZYX que passam por canais diferentes, metodologias e abordagens diferentes e custam menos. No seu tempo livre, elabora um plano de vendas alternativo, usando algumas dessas ideias, e decide apresentá-lo ao seu chefe, que é um profissional com visão de mundo tradicional e segue as regras até o último suspiro. Suas chances de emplacar seu novo plano não são lá muito boas, por seu chefe ser avesso a mudanças, especialmente se estas não vêm do alto escalão da empresa.

O que você pode fazer para aumentar as chances do seu plano de inovação ser aprovado?

Comece pequeno – é mais fácil mudar de maneira incremental do que alterar todo um processo de trabalho, produto, serviço, mentalidade…

Uma mudança pequena é bem mais simples do que uma mudança grande. Começar pequeno, nesse caso, significa alterar a sua própria rotina de trabalho, incluindo, excluindo ou modificando procedimentos feitos para executar uma tarefa em particular. Essa mudança deve ser significativa o suficiente para promover alguma melhoria na execução da tarefa, mas simples o bastante para não impactar outras tarefas. Encontre maneiras de executá-la de mais rapidamente, ou com menor custo, ou com melhores resultados, ou agregando algum tipo de valor para a tarefa, por exemplo.

Além de ser mais simples, o “começar pequeno” tem outras vantagens. A primeira é que você desenvolverá quatro novos “atributos” junto aos seus chefes e colegas: (1) com o tempo, suas pequenas mudanças passam a criar uma cultura de inovação, mostrando ser possível inovar sem comprometer processos ou impactar outras áreas; (2) você começa a ganhar a confiança do chefe e dos colegas, o que facilitará a adoção de outras mudanças, mais significativas ou abrangentes; (3) você começa a construir aliados e a identificar focos de resistência – o que dá a oportunidade de compreender melhor como trabalhar esse cenário; (4) você ganha um melhor entendimento do negócio na totalidade, uma vez que, para serem efetivas, progressivamente suas mudanças devem considerar outros áreas, processos e relações.

Naturalmente, para você colher os benefícios dessa estratégia, as suas pequenas mudanças precisam trazer benefícios reais para a organização.

Envolva a equipe – se possível, com profissionais-chave nos quais a empresa demonstra confiança

É possível fazer pequenas mudanças isoladamente quando elas afetam exclusivamente a sua rotina. Mas se você tem uma ideia mais abrangente, você deve compartilhá-la com alguns colegas que possam contribuir e validá-la. Esteja disposto a realmente ouvir o que os colegas têm a dizer, pois eles provavelmente trarão aspectos que você talvez não tenha considerado. Isso pode melhorar, validar ou até mesmo destruir a sua ideia – mas é melhor que isso aconteça nesse estágio de discussão do que na hora de apresentar para o chefe.

Se você é novo na empresa ou tem qualquer tipo de dúvida, ou insegurança, tente “vender” a sua ideia para alguém que já possua um bom nível de acesso à chefia. Essa pessoa terá mais facilidade para encontrar um diálogo efetivo e obter a aprovação para ir em frente com a inovação. Se optar por essa estratégia, tenha atenção em quem você escolherá para dividir os créditos – procure alguém que tenha a confiança do chefe, mas que também tenha a sua confiança!

Apresente suas ideias, mas seja transparente ao relatar tanto os benefícios quanto as dificuldades

Até hoje ainda não vi uma ideia perfeita. Sempre que há bons motivos para adotar uma inovação, há também riscos. Nas melhores ideias, os riscos são mínimos – às vezes até mesmo desprezíveis -, mas eles estão lá. Se você não tiver pelo menos uma noção de quais os riscos da sua inovação é porque não trabalhou o suficiente para entender as consequências da sua ideia.

Para identificar os desafios potenciais e possíveis aspectos negativos, você pode envolver seus colegas na discussão (certamente alguém fará alguma declaração do tipo é uma boa ideia, mas…) ou usar alguma ferramenta como a árvore de impacto da mudança, que ajuda a enxergar as consequências de um mudança em outros setores e/ou processos.

Da mesma forma, é importante colocar de maneira clara e objetiva quais serão os benefícios que a organização colherá caso adote e implemente a sua ideia. Liste e justifique os benefícios principais (aqueles que você tem convicção que serão alcançados) e eventuais benefícios secundários (aqueles que talvez sejam possíveis). Prepare-se para explicar os motivos pelos quais esses benefícios podem ser alcançados com a inovação proposta e use bastante honestidade caso existam incertezas ou fatores externos que influenciem as chances de sucesso.

A transparência é um aspecto-chave para garantir que a sua ideia seja ouvida e também uma camada de proteção caso as coisas desencaminhem – e boas empresas sabem disso.

Apresente argumentos – e se possível, números – que falem por si mesmos

Apresentar uma ideia que poderá trazer benefícios é ótimo – mas é melhor ainda quando você consegue quantificar esses benefícios de maneira sólida, com fundamentos claros e incontroversos. Se a sua ideia tiver o potencial de aumentar as vendas de ZYX, por exemplo, apresente o percentual de aumento e a memória de cálculo de como você chegou a esse percentual. Se reduzir o tempo de produção, mostre o quanto e como você chegou a essa redução. Se conseguir diminuir o custo, demonstre a economia mensal que poderá ser alcançada e porque ela será obtida.

Se os benefícios forem intangíveis, explique o raciocínio lógico que embasa esses benefícios. Se a sua ideia promover um ambiente de trabalho mais saudável, explique de que forma a mudança afetará o ambiente e porque essa mudança trará mais saúde, alegria, trabalho em equipe etc. Caso você proponha um reposicionamento da imagem da empresa (e você não tiver como fazer uma pesquisa de mercado para estudar o tema), apresente um comparativo de como a sua empresa está posicionada e como os concorrentes se posicional, alinhando esses posicionamentos com as respectivas participações de mercado. Se você acredita que o produto ZYX pode ser vendido para outro público-alvo, demonstre de que maneiras esse novo público poderia usar ZYX e como esses novos clientes potenciais poderiam se beneficiar com o produto.

Diz-se que “com fatos, não se discute”. Argumentos podem ser discutidos e derrubados, mas tentar vender uma ideia sem argumentos já significa começar com a ideia enterrada.

Se fizer um pitch, foque no mais importante e deixe os detalhes para o seu chefe perguntar

Pitch é uma técnica para apresentar um negócio ou uma ideia inovadora de maneira objetiva, consistente e, principalmente, rápida (de 30 segundos até 20 minutos). Quanto menor o tempo disponível, mais importante se torna focar nos aspectos principais. A estratégia-mestre de um pitch é conseguir mais tempo para outro pitch, especialmente na fase inicial de apresentação da ideia. Aliás, no mundo do empreendedorismo, fala-se muito do “pitch de elevador”, que acontece (de verdade) quando você encontra um stakeholder (investidor, chefe, diretor da empresa etc.) no elevador e tem somente o tempo até a pessoa sair do elevador para convencê-la da sua ideia.

Uma vez que o objetivo é ser o mais breve possível e convencer o stakeholder a dar mais tempo para ouvir a sua ideia, é fundamental apresentar (não necessariamente nessa ordem):

  • qual é a sua ideia, na sua expressão mais objetiva, simples e impactante;
  • porque essa ideia é importante para o stakeholder (e não para você);
  • porque a ideia é viável (lembre-se: apresente argumentos que falem por si mesmos); e
  • o que você precisa para ir em frente.

Se o pitch for no elevador, você terá alguns segundos para chamar a atenção para a sua ideia – se conseguir isso e daí surgir o convite para agendar uma reunião, será uma boa vitória.

Se tiver a oportunidade de agendar um horário um pouco maior do que os 30 segundos de uma viagem de elevador, excelente – mas não abuse do tempo das pessoas. Continue sendo claro e objetivo, focando nos mesmos tópicos de apresentação (qual a ideia; porque ela é importante; porque é viável; e o que é necessário para prosseguir). Se a sua apresentação desses tópicos for impactante o suficiente, o próprio stakeholder fará perguntas para saber mais detalhes – se isso acontecer, é um indicador de que ele vê potencial na sua ideia.

Quanto mais impactante, abrangente ou inovadora é a ideia, mais pitchs serão necessários. Se você realmente acredita na sua ideia, não desista após o primeiro “não”! É uma via-sacra para promover o entendimento e aceitação de uma ideia em qualquer organização, especialmente naquelas que têm alto grau de compliance e/ou pouca cultura de inovação.

Entenda a cultura da organização

Vencer a resistência à inovação tem muitos desafios, e eles serão maiores em organizações com pouca cultura de inovação. A cultura de inovação, por sua vez, requer a abertura a novas ideias de maneira sistemática em toda a organização.

Até hoje, não conheci nenhuma empresa que seja 100% aberta à inovação, e nenhuma que seja 100% fechada. Por outro lado, já pude trabalhar com organizações que mudaram seu perfil em relação à inovação, tanto para um lado quanto para o outro. Essas mudanças se deram, na maioria das vezes, em função da troca de pessoas-chaves em funções estratégicas – mudança do presidente ou de algum(ns) membro(s) da diretoria, ou um novo chefe com perfil diferente em relação à inovação, por exemplo. Essas trocas costumam catalisar potenciais que já existem na empresa, tanto para a abertura quanto para a restrição da inovação – entenda “catalisar” como reforçar aspectos que já existem. Ainda não vi uma organização que se torne inovadora – ou com alta aderência à conformidade – da noite por dia em função de uma única pessoa.

Outro aspecto que influencia a cultura organizacional em relação à inovação é a necessidade. Para se adequar ao mercado e às necessidades dos clientes, as empresas também precisam mudar. Isso significa abraçar, em maior ou menor grau, a cultura de inovação necessária para promover essa adequação. Não se trata de desenvolver um novo projeto ou de incorporar uma nova característica a um produto ou processo, mas sim de entender as razões pelas quais o mercado muda e incorporar essas razões no DNA da empresa.

Quanto mais DNA inovador a empresa possuir, maior a sua capacidade de adaptação e maiores as chances de garantir perenidade em um mundo onde a única constante é a mudança.

Sobre o(s) Autor(es)

Diretor Técnico em | [email protected] | Website | + publicações

Bruno Souza é Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (2001), Especialista em Gestão de Negócios pela Fundação Dom Cabral (2010) e Bacharel em Comunicação Social pelo Centro Universitário de Brasília (1993). Possui experiência em gestão de projetos de ciência, tecnologia e inovação (PD&I), para órgãos públicos e privados, de âmbito nacional e internacional; em gestão de instituições de ensino de grande e pequeno porte (vivências como Diretor Executivo, Diretor Acadêmico e Coordenador de Cursos de graduação e pós-graduação); como professor universitário para cursos de graduação e pós-graduação. Atualmente atua como Diretor Técnico do Instituto Modal de Ciência, Tecnologia e Inovação, do qual também é associado fundador.

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